Synergiepotenziale bei Einkauf und Steuerung von Dienstleistern

Je mehr externe Dienst­leister ein Finanz­institut für den Betrieb und die Verwal­tung seiner Immo­bilien beschäf­tigt, desto höher ist der Auf­wand für deren Steue­rung. Die zentrale Bünde­lung der Einkaufs­macht und eine Reduktion der kontra­hierten Dienst­leister erlaubt deshalb nicht nur die Reali­sierung von Kosten­vorteilen, sondern auch die Verein­barung optimaler „Service Level Agreements“ zugunsten der Nutzer.

Durch die voll­verant­wortliche Über­tragung immo­bilien­wirt­schaft­licher Funk­tionen an externe Dienst­leister (Outsourcing) kann außerdem eine Verringe­rung der Leistungs­tiefe und eine stärkere Aus­rich­tung auf das Kern­geschäft erreicht werden. Dies gilt für die nicht zum Kern­geschäft zählen­den operativen Auf­gaben des Immo­bilien­manage­ments in prak­tisch unbe­grenztem Umfang.

In Bezug auf strate­gische Aufgaben und Steuerungs­funk­tionen muss dagegen sicher­gestellt sein, dass die Koordi­nation mit der Unter­nehmens­entwick­lung und -strategie, das Schnitt­stellen-Manage­ment zum Dienst­leister sowie die effek­tive Wahr­nehmung der Kontroll­funk­tionen gewähr­leistet sind. Inso­weit keine Ausglie­derung des Immo­bilien­eigentums und aller immo­bilien­bezogenen Aktivi­täten in ein selbst­ständiges und unab­hängiges Unter­nehmen erfolgt, ver­bleibt also ein Rest­bestand an immo­bilien­bezogenen Steuerungs­aufgaben als sog. "Retained Organisation" in der zen­tralen CREM-Einheit des Unternehmens.